Durante los últimos años se han multiplicado los estudios tendentes
a analizar la información como factor clave para la toma de decisiones
en las instituciones, clave de la gestión empresarial, y eje conceptual sobre
el que gravitan los sistemas de información institucionales.
Se considera que la información es un recurso que se encuentra al
mismo nivel que los recursos financieros, materiales y humanos, que
hasta el momento habían constituido los ejes sobre los que había girado
la gestión empresarial. Si la Teoría económica tradicional mantenía el
capital, la tierra y el trabajo como elementos primarios de estudio, la
información se ha convertido, ahora, en el cuarto recurso a gestionar.
Desde el punto de vista de la gestión empresarial el conocimiento
del entorno, en un mundo cada vez más complejo y cambiante, origina una
necesidad cada vez más acuciante de información para la toma de
decisiones, tanto para atacar nuevos mercados, como para proteger a la insticion de agentes externos que puedan vulnerar su estabilidad.
El dominio de la información externa, no debe hacer olvidar el
control de los flujos internos de información que la propia empresa
genera derivado de su funcionamiento.
Y, finalmente, tampoco se debe olvidar la propia información que la institucion lanza al exterior, en algunos casos regulada por factores
legales, como aquellos que obligan a las organizaciones a depositar sus
cuentas anuales en los registros mercantiles. Datos, a su vez, que se
convierten en información externa para otras instituciones que absorben esa
información.
El concepto de administración y gestión. La información en el proceso de planificación institucional.
Fases de la gestión o administración.
Tradicionalmente se han considerado cuatro funciones básicas en la
gestión de las organizaciones: planificación, organización, ejecución y
control.
Consideramos, además, cuatro recursos que deben ser contemplados y
sobre las que se aplican las funciones anteriormente citadas: humanos,
económicos, materiales, e informativos.
Si bien, las fases aludidas son propias de la administración clásica
de cualquier organización, debemos
perfilar los aspectos que en el contexto de la administración afectan a
cualquier organización, buscando un amplio nivel de generalización y
transferibilidad en distintos tipos de organizaciones y situaciones en
el ámbito institucional, y para entornos de organizaciones lucrativas y
no lucrativas.
a continuación, una breve aproximación conceptual a cada una de las fases.
1. La planificación.
Para John M. Ivancevich et al,
la planificación es la función de gestión que determina los objetivos
de la organización, y establece las estrategias adecuadas para el logro
de dichos objetivos.
De esta manera, un gestor debe conocer el ámbito en el que se
encuentra, conocer la finalidad de la organización, sus metas y por
tanto sus objetivos, para poder llevarlos a cabo. Ivancevich et al, distinguen seis etapas en el proceso de planificación.
Evaluación de las condiciones actuales.
Determinación de los objetivos y metas.
Establecimiento de un plan de acción.
Asignación de recursos.
Ejecución.
Control.
2. La organización.
La segunda etapa de la clasificación de la gestión científica es la
organización. Esta etapa tiene como función "adecuar los recursos
previstos en la planificación para conseguir los objetivos ".
Para Ivancevich la organización como función "implica la existencia de
una estructura de relaciones de función y de autoridad. Es la etapa
mediante la cual se estructuran los recursos humanos y físicos con el
fin de alcanzar los objetivos que se han marcado" .
La organización como función implica, por tanto, a la Organización como
sistema y se relaciona con la estructura organizativa, la división de
puestos de trabajo, la función de cada uno de ellos, los organigramas y
el logro de los objetivos.
3. La dirección.
Esta fase ha sido identificada en ocasiones como la de ejecución. En
cualquier caso, viene referida a la etapa que debe llevar a la práctica
el plan diseñado. Esta fase debe conseguir un líder capaz de articular
al conjunto de componentes que forman la estructura organizativa.
Hay varios aspectos que debe tratar esta etapa del proceso, aunque las resumiremos en tres:
Las funciones del líder,
la comunicación,
y las necesidades de los usuarios (marketing)
4. El control.
Finalmente, como control debemos entender aquellos procedimientos
destinados a evaluar el rendimiento real, comparar ese rendimiento con
los objetivos fijados, o corregir las diferencias entre los resultados
y los objetivos.
Esta etapa es esencial, ya que de no existir, no podría conocerse si
lo planificado, organizado y ejecutado se ha realizado correctamente, y
por tanto ha funcionado bien.
La información como recurso intangible.
Si bien hemos mencionado antes los distintos tipos de recursos a la
manera clásica (recursos humanos, financieros, materiales e
informativos), Hiroyuki Itami introduce en 1987, a través de su obra
Mobilizing Invisible Assets,
una clasificación distinta que distingue los recursos de la
organización en dos grandes tipos: los recursos tangibles o visibles y
los recursos intangibles o invisibles.
Los primeros aluden a los recursos financieros, o los recursos
materiales y técnicos; y los intangibles, a la imagen de marca, la
investigación, los procesos de interacción con los consumidores, o el
mismo capital intelectual derivado de los recursos humanos; activos,
todos ellos, que para Itami son los que generan el auténtico valor en
una organización, y en particular en una institucion. Si bien, los activos
visibles son necesarios carecen de valor sin los invisibles.
A su vez, los activos invisibles se clasifican según el flujo de
información que impliquen, ya sea entrada de información del exterior,
movimiento de la misma dentro de la organización; o salida de
información al exterior. Esta clasificación -información externa,
interna y corporativa-.
1. La información ambiental.
Distinguiremos entre dos tipos de información ambiental, la información crítica y la información externa.
Información crítica (modelo de jakobiak).
Alfons Cornella cita a Jakobiak cuando establece una tipología de la
información que denomina crítica, y que está formada por los siguientes
tipos: científica, técnica, tecnológica, técnico-económica, jurídica y
reglamentaria, de entorno y seguridad, e información cualitativa y
general.
Información externa (modelo de laudon y laudon).
Entre los estudios para clasificar la información del entorno de la
empresa destaca, también, la clasificación de Laudon y Laudon, que sirve, además, para estructurar la captura y absorción de
información.
Así, identifican dos entornos, inmediato y remoto:
El entorno inmediato, lo conforman los activos que una empresa trata a diario, como clientes, distribuidores, competidores, proveedores, financiadores y reguladores.
El entorno remoto, está formado por aquellos elementos que una
empresa debe tener en cuenta para controlar el entorno en el que se
encuadra, y que está formado por la información sobre la situación
política, la sociedad, los cambios tecnológicos o la evolución
económica.
2. La información interna.
En todo proceso de toma de decisiones se necesita información
externa. Sin embargo para que dicha información pueda ser dirigida por
los gestores requiere que sea tratada internamente. Además, es
necesario que la información pueda fluir por los canales de la empresa
para que obtenga el máximo provecho por parte de la organización. Nos
referimos, también, a la información formal y a la informal.
Cornella
diferencia entre dos tipos de información interna: los conocimientos y
la información operacional. La información operacional es la generada
por la organización debido al funcionamiento rutinario de la institucion;
mientras el conocimiento es el resultado de la fusión de la información
interna y externa, que genera beneficios para las instituciones.
3. La información corporativa.
Entendemos como información corporativa aquella que una institucion
lanza al exterior, de manera que le permita controlar sus canales y sus
contenidos.
Siguiendo de nuevo a Cornella éste diseña un modelo general que representa los canales hacia los que
emite información, y que resume en un entorno inmediato en el ámbito
empresarial (clientes, distribuidores, proveedores, financiadores,
reguladores, accionistas y empleados) ; y un entorno remoto, definido
por dos tipos de informaciones las de carácter económico, y las de
carácter tecnológico (patentes o resultados de investigación y
desarrollo).
La planificación.
Conforma
uno de los ejes vehiculares sobre los que gravita cualquier sistema de
información; en tanto que como determinante de los objetivos de la
organización, y en los diferentes niveles y departamentos de la institucion, debe servir de herramienta para aportar información a la toma
de decisiones.
La tipología de la planificación puede estudiarse desde es el
espacio temporal al que se aplica, o el nivel directivo que lo ejerza.
Encontramos así las siguientes:
Planificación estratégica, centrada en temas amplios y duraderos que
aseguran la efectividad de la empresa. Se establecen objetivos y metas
a largo plazo, y la lleva a cabo la alta dirección.
Planificación operativa, que se establece a corto plazo y está
orientada a la consecución de un objetivo determinado. La lleva a cabo
la dirección de control y los directivos de operaciones.
Y planificación táctica, que se centra en el enlace que puede establecerse entre la planificación estratégica y la operativa.
A su vez la planificación se estructura en las siguientes fases:
Evaluación de las condiciones actuales. Es la etapa previa para
cualquiera de los tipos de planificación (estratégica, operativa o
táctica). Mientras en la planificación estratégica se adopta una visión
panorámica de los ambientes interno y externo de la organización; en la
planificación operativa, la evaluación se hace no tanto en las
tendencias, como en datos del tipo de flujo de caja, o de cuotas de
mercado, ya que se centra en objetivos y metas más específicas.
Determinación de los objetivos y metas. Esta fase aparece una vez evaluadas las condiciones vigentes.
Los objetivos son fines específicos, medibles y planteados a corto
plazo y su consecución previa es precisa para poder alcanzar las metas
de la organización.
Las metas son estados o condiciones futuras que contribuyen a la finalidad última de la organización.
Establecimiento de un plan de acción. Las acciones son medios
específicos para el logro de los objetivos. O dicho de otro modo los
cursos de acción son la causa de la existencia de los objetivos.
Asignación de recursos. Es la fase en la que se presupuestan los
recursos (financieros, humanos, etc...) para cada plan importante.
Ejecución. Es la asignación de personas y responsabilidades para
llevar a cabo un plan. Requiere de las "políticas" que son
declaraciones escritas que reflejan los objetivos básicos de un plan y
trazan directrices que permiten elegir las acciones para alcanzar los
objetivos.
Control de la ejecución. Incluye todas las actividades de gestión
que tienen por objeto asegurar que los resultados actuales se
corresponden con los resultados planeados.
La toma de decisiones.
En el contexto de una empresa la gestión de información tiene como
uno de sus aspectos más relevantes el de la toma de decisiones. Y
entendemos así, que una decisión puede ser descrita como la respuesta a
un problema o la elección entre distintas alternativas para conseguir
unos objetivos.
McClure, define la toma de decisiones como la conversión de la información en
acción, de manera que el recurso información adquiere un papel
imprescindible en este proceso.
Ivancevich et al.,
sugieren que el proceso de toma de decisiones "es una serie o
concatenación de pasos consecutivos o de etapas interconectadas que dan
lugar a una acción o a un resultado y su correspondiente evaluación".
Grace Carter et al. apuntan que la toma de decisiones es un proceso en el que una o más
personas identifican un problema y entonces diseñan, eligen,
implementan y programan una solución.
Simon, realiza una interesante aportación al señalar que toma de decisiones y
gestión son términos sinónimos, y que la toma de decisiones en una
organización tiene como fronteras los límites de la racionalidad: "La
capacidad de la mente humana para formular y resolver problemas
complejos es muy pequeña comparada con el tamaño de los problemas por
los cuales se requiere una solución en un entorno real"
Finalmente, concluimos esta aproximación con la visión de Mairead Browne, al señalar que una "decisión es el punto final de una serie de actividades que son primordialmente de naturaleza cognitiva".
Los mecanismos para la toma de decisiones: el proceso de toma de decisiones
Definida qué es la toma de decisiones, cabe indagar, ahora, en los
distintos mecanismos existentes para la toma de decisiones. Es decir,
qué tareas hay que realizar para llegar a la solución más adecuada a un
problema.
Simon identifica tres actividades:
búsqueda de ocasiones para tomar una decisión,
búsqueda de posibles trayectorias,
elección de la dirección adecuada.
Mairéad Browne, señala un esquema en cuatro niveles:
identificación de problemas,
búsqueda de alternativas,
evaluación de alternativas,
elección de una alternativa
Ivancevich et al.
reflejan en su obra un proceso más complejo en nueve pasos, e inciden
en que el proceso de toma de decisiones es un proceso secuencial, y no
un suceso aislado.
Para el gestor, la identificación de todas las etapas es de gran
valor, y le permite " estructurar la decisión del problema en una forma
significativa y sistemática ". Para estos autores los pasos
secuenciales son los siguientes:
Establecer objetivos.
Identificar y definir el problema.
Fijar posibilidades.
Determinar las causas del problema.
Elaborar soluciones alternativas.
Elegir una solución.
Ponerla en práctica.
Realizar su seguimiento.
Las seis primeras etapas formulan la decisión, y las dos últimas la
ponen en práctica. Sin embargo, no todos los autores asumen que el
proceso de toma de decisiones sea necesariamente secuencial, y asumen
que en cualquiera de los pasos se puede iniciar un proceso de
retroalimentación hacia cualquiera de las fases anteriores. De esta
manera piensan Carter et al. que identifican ocho pasos:
Identificación del problema.
Identificación de los objetivos.
Cuantificación de los beneficios y costes.
Selección de alternativas.
Evaluación de cada alternativa.
Comparación de alternativas y elección de una.
Implementación de la alternativa elegida.
Puesta en práctica y evaluación de resultados.
Simon,
realiza una división diferente y agrupa los seis primeros pasos en tres
etapas, y los dos últimos en una cuarta etapa. Así para este autor el
proceso de toma de decisiones se reduce a:
Inteligencia. Conocimiento del entorno para situaciones que demandan una solución.
Diseño. Generación, desarrollo y análisis de alternativas para optar por una trayectoria.
Elección. Selección de la trayectoria.
Implementación y revisión.
En suma, la toma de decisiones consiste en un mecanismo para
decidir, y en el procesamiento de información para informar, alimentar
y satisfacer este mecanismo.
Tipos de decisiones.
El proceso de toma de decisiones puede estructurarse en dos grandes
grupos, en función de si se utilizan mecanismos y herramientas para
llevar a cabo este proceso, o si la toma de decisiones opta por el
camino de la intuición.
Como señalan Ivancevich et al. aunque el proceso de toma de
decisiones es un proceso humano, está envuelto en complejidades y
ambigüedades, ya que es usual que el gestor de una organización no
sepa, en ocasiones, qué tipo de decisión ha tomado, si es intuitiva o
si es sistemática. De manera que si la decisión tomada se corresponde
con este último grupo, podríamos asegurar que la decisión adoptada ha
tomado un camino estructurado, y por tanto las decisiones serán más
efectivas.
En otros casos se diferencian dos categorías de decisiones:
las de Categoría I son descritas como programables, predecibles, rutinarias y genéricas.
mientras las de Categoría II no son programables, son novedosas, complejas y únicas.
Así, mientras, las decisiones de Categoría I pueden seguir normas
descritas ante problemas perfectamente estructurados, las de Categoría
II requieren otro acercamiento diferente, y exigen por parte de los
gestores un ejercicio de juicio, creatividad y entendimiento del
contexto y consecuencias de las decisiones que se toman.
